La brecha entre el saber y el hacer:
Cómo las empresas inteligentes convierten el conocimiento en acción.
“The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action” de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (Harvard Business School Press, 2000).
- Prefacio
- Capítulo 1: Knowing “What” to Do Is Not Enough
- Capítulo 2: When Talk Substitutes for Action
- Capítulo 3: When Memory Is a Substitute for Thinking
- Capítulo 4: When Fear Prevents Acting on Knowledge
- Capítulo 5: When Measurement Obstructs Good Judgment
- Capítulo 6: When Internal Competition Turns Friends into Enemies
- Capítulo 7: Firms That Surmount the Knowing-Doing Gap
- Capítulo 8: Turning Knowledge into Action
- Apéndice: The Knowing-Doing Survey
- Notas e Índice
A continuación, un resumen detallado capítulo por capítulo basado en fuentes verificables (resúmenes, extractos y análisis del libro). No se inventa contenido.
Prefacio
Los autores explican el origen del libro tras años de investigación. Se preguntan por qué tanta educación, consultoría, investigación y literatura generan tan poco cambio real en las prácticas de gestores y organizaciones. Identifican el knowing-doing gap (brecha entre saber y hacer) como un obstáculo clave para el rendimiento organizacional. El libro surge de estudios cualitativos y cuantitativos durante varios años, incluyendo casos de éxito y fracaso. Enfatizan que implementar lo ya conocido importa más que descubrir cosas nuevas.
Capítulo 1: Knowing “What” to Do Is Not EnoughEl capítulo introductorio plantea la pregunta central: ¿por qué tanta formación, consultoría e investigación producen tan poco cambio? Aunque el conocimiento sobre mejores prácticas está ampliamente disponible (libros, escuelas de negocio, consultores), las organizaciones fallan en implementarlo. Distinguen entre conocimiento explícito (fácil de codificar) y tácito (difícil de transferir). Las empresas sobrevaloran aspectos tangibles y subestiman la filosofía subyacente. El aprendizaje real surge más de “hacer” que de leer o escuchar. Grandes empresas logran rendimiento alto con gente ordinaria mediante sistemas de gestión adecuados. Incluyen evidencia de la brecha y una encuesta (base del apéndice).
Capítulo 2: When Talk Substitutes for ActionHablar, planificar, reunirse o redactar informes a menudo se confunde con actuar. Una decisión por sí sola no cambia nada. Ejemplos: declaraciones de misión en tarjetas o pósters sin implementación real, reuniones repetitivas (como en Groundhog Day) sin seguimiento, y planificación elaborada desconectada del rendimiento. El lenguaje complejo y la crítica constante (“sounding smart”) sustituyen a la acción. Las organizaciones exitosas usan lenguaje simple, urgencia y convierten el talk en acción con seguimiento. El talk constructivo es útil, pero sin acción no genera feedback ni resultados.
Capítulo 3: When Memory Is a Substitute for ThinkingLas organizaciones repiten rutinas pasadas (“siempre lo hemos hecho así” o “ya lo probamos y no funcionó”) sin reflexionar sobre el contexto actual. La memoria sustituye al pensamiento crítico, especialmente bajo presión o fatiga. Se ignora que el entorno, la gente y las condiciones cambian. Ejemplos de “nada falla como el éxito”: el éxito pasado genera complacencia y resistencia al cambio. Soluciones: empezar unidades nuevas sin historia, cuestionar precedentes, descentralización radical y fomentar experimentación continua (“learning by doing”). Evitar automatismos y sacar a la luz suposiciones implícitas.
Capítulo 4: When Fear Prevents Acting on KnowledgeEl miedo (al castigo, pérdida de empleo, crítica o daño a la autoestima) inhibe la acción y la innovación. Las personas ocultan malas noticias, mienten o evitan riesgos. Referencia al punto 8 de Deming: “Drive out fear”. Líderes que generan miedo obtienen información distorsionada. Sugerencias para eliminarlo: previsibilidad (información sobre cambios), comprensión (explicar porqués), control (influencia en decisiones) y compasión (apoyo emocional). El miedo bloquea el aprendizaje y la implementación; las organizaciones exitosas recompensan intentos razonables aunque fallen.
Capítulo 5: When Measurement Obstructs Good Judgment
Las mediciones influyen en lo que la gente nota e ignora (“what gets measured gets done”). Mediciones inadecuadas (demasiadas, centradas solo en outcomes cortoplacistas, rankings forzados) distorsionan el juicio y el comportamiento. Ejemplos: foco excesivo en métricas individuales o financieras que ignoran procesos, cooperación o calidad a largo plazo. Problemas con sistemas de ranking y recompensas que fomentan manipulación. Recomendaciones: medir lo que importa para la acción (procesos además de resultados), pocas métricas alineadas con el modelo de negocio y evitar que las mediciones obstruyan el sentido común.
Capítulo 6: When Internal Competition Turns Friends into Enemies
La competencia interna (rankings forzados, recompensas zero-sum, premios para pocos) convierte colegas en rivales y destruye cooperación. Aunque la competencia externa es útil, la interna daña el rendimiento colectivo. Problemas: ocultamiento de información, sabotaje sutil y foco en autointerés en vez de en el bien común. Las organizaciones colaborativas superan a las internas competitivas. Soluciones: recompensar cooperación, enfocarse en enemigos externos, evitar sistemas que enfrentan a la gente y medir colaboración.
Capítulo 7: Firms That Surmount the Knowing-Doing Gap
Presenta casos de empresas que logran cerrar la brecha mediante culturas de acción. Ejemplos incluyen organizaciones que priorizan hacer sobre hablar, experimentan, tratan bien a la gente y mantienen simplicidad. Muestran cómo superan los obstáculos de capítulos previos (miedo, memoria, competencia interna, etc.) y convierten conocimiento en acción consistente. Enfatiza sistemas que facilitan la implementación más que decisiones estratégicas aisladas.
Capítulo 8: Turning Knowledge into Action
Capítulo final con 8 directrices prácticas para cerrar la brecha:
- El “Porqué” antes del “Cómo”: la filosofía es importante. (Why before How: la filosofía es importante.)
- El conocimiento surge del hacer y de enseñar a otros cómo hacerlo. (Knowing comes from doing and teaching others how.)
- La acción es más importante que los planes elegantes. (Action counts more than elegant plans.)
- No se puede actuar sin cometer errores (tolerar fallos razonables). (No doing without mistakes – tolerar fallos razonables.)
- Eliminar el miedo. (Drive out fear.)
- Luchar contra la competencia externa, no entre nosotros mismos (evitar la competencia interna). (Fight the competition, not each other – evitar competencia interna.)
- Medir lo que realmente importa y que ayude a convertir el conocimiento en acción. (Measure what matters and helps turn knowledge into action.)
- Lo que hacen los líderes, cómo emplean su tiempo y cómo asignan los recursos, es lo que importa. (What leaders do, how they spend time and allocate resources, matters.)
Enfatiza actuar con urgencia, simplicidad, experimentación y liderazgo coherente. El apéndice incluye una encuesta para diagnosticar la brecha en una organización.
El libro concluye que cerrar la brecha depende más de sistemas, cultura y comportamientos que de más conocimiento.
+Todo lo anterior se basa en extractos, resúmenes y análisis públicos del texto original.
Apéndice: The Knowing-Doing Survey
El apéndice presenta una herramienta práctica y diagnóstica desarrollada por los autores para medir y evidenciar la brecha entre saber y hacer en las organizaciones. Su idea subyacente es sencilla pero poderosa: los líderes suelen tener una visión bastante precisa de qué prácticas de gestión son más importantes para el éxito (basada en experiencia, lecturas, formación y consultores). Sin embargo, con frecuencia desconocen o subestiman en qué medida esas prácticas se implementan realmente en las acciones diarias de la empresa. Identificar esta brecha genera una agenda clara de acción.
Estructura y metodología
- Se basa en una lista de 25-26 afirmaciones sobre prácticas de gestión relevantes (enfocadas especialmente en el contexto de una cadena de restaurantes en el ejemplo principal, pero adaptable).
- Los encuestados (gerentes y subgerentes) responden en una escala de 6 puntos (desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”) en dos dimensiones:
- Conocimiento/Importancia: Hasta qué punto están de acuerdo en que esa práctica mejora el rendimiento financiero (o el éxito) de la unidad/empresa.
- Acción/Implementación: Hasta qué punto esa práctica describe realmente lo que ocurre en su unidad o empresa.
Esta doble medición permite cuantificar directamente la brecha: qué se considera importante versus qué se hace realmente.
Ejemplo de aplicación en el libro
Los autores aplicaron la encuesta por teléfono a gerentes y subgerentes de una muestra aleatoria de 120 unidades de una gran cadena de restaurantes. Encontraron diferencias significativas en 17 de las 25 prácticas: los directivos sabían qué era importante, pero reportaban (y sus subgerentes confirmaban) que no se implementaba consistentemente. Un estudio similar en otra cadena arrojó resultados casi idénticos. Estos datos se usan en el Capítulo 1 para demostrar empíricamente la existencia y magnitud de la brecha.
Propósito práctico
Es un instrumento útil que las organizaciones pueden emplear para autoevaluarse, identificar prioridades de implementación y medir progreso con el tiempo. No es solo teórico: sirve como herramienta de diagnóstico para cerrar la brecha. El apéndice incluye la lista completa de enunciados para que el lector pueda usarla o adaptarla.
Notas (Notes)
La sección final del libro contiene las notas y referencias bibliográficas (aproximadamente 70 páginas según la estructura). Incluye:
- Citas detalladas de todas las fuentes académicas, estudios empíricos, artículos, libros y datos utilizados a lo largo de los capítulos.
- Explicaciones adicionales o ampliaciones de ejemplos y evidencias mencionadas en el texto principal.
- Referencias a investigaciones de los autores y de otros académicos sobre temas como gestión de alto compromiso, competencia interna, miedo organizacional, medición del rendimiento, etc.
- Fuentes de casos empresariales (ej. NUMMI, Saturn, cadenas de restaurantes, empresas que cierran la brecha, etc.).
Esta sección respalda la rigurosidad académica del libro, permitiendo que todo lo afirmado sea contrastable y verificable. No es un simple listado: muchas notas proporcionan contexto extra o datos complementarios.
+ Todo el contenido se basa en descripciones y extractos verificables del libro original de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (2000).
