https://www.geeknetic.es/Editorial/2682/Snapdragon-XR2-Gen-2-Mas-Rendimiento-y-Eficiencia-para-la-nueva-generacion-de-Gafas-de-Realidad-Virtual-y-Mixta.html

https://www.ftc.gov/business-guidance/resources/complying-coppa-frequently-asked-questions

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Autocertificación por grupo de edad en EEUU: Ya se encuentra disponible para desarrolladores de realidad virtual en App Lab

Autocertificación por grupo de edad: Ya disponible para desarrolladores de App Lab de META Para ayudar a que las familias tengan acceso a aplicaciones apropiadas para su edad en la plataforma de Meta Quest, todos los desarrolladores deben identificar el grupo de edad previsto para cada aplicación que distribuyen en la tienda de Meta Quest (incluido App Lab). Puedes elegir entre tres grupos de edad: ·  Adolescentes y adultos (13+): Para aplicaciones destinadas principalmente a personas mayores de 13 años (público general). ·  Edades mixtas (Menores de 13 y 13+): Para aplicaciones destinadas tanto a niños menores de 13 años (de 10 a 12 años) como a adolescentes y adultos (13+), cada uno como público principal. ·  Niños (menores de 13 años): Para aplicaciones destinadas principalmente a niños menores de 13 años. Puedes autocertificar el grupo de edad de tu aplicación en el panel de control para desarrolladores. Vaya a Mis aplicaciones > a la página de detalles del producto de la aplicación > compilación de producción. Para conocer otros métodos para completar el requisito, consulte la documentación. Comenzar     *** Cosas a tener en cuenta ·  A la hora de determinar el grupo de edad de tu aplicación, te recomendamos que revises las directrices de la FTC. Ten en cuenta el tema de tu aplicación, incluido el contenido visual, las opciones de personajes, la música y mucho más. También puedes actualizar el grupo de edad de tu aplicación en cualquier momento si tu contenido evoluciona. ·  La autocertificación por grupos de edad no es lo mismo que la clasificación de su contenido. Es posible que el contenido sea clasificado como E (Todos) de la ESRB (o IARC, o el equivalente regional) y, al mismo tiempo, no cumpla con ninguno de los criterios de la FTC para ser considerado “dirigido a niños”. En ese caso, esa aplicación debería considerar certificarse como Adolescentes y Adultos (13+). ·  Si la app es para edades mixtas (menores de 13 y 13+) y no recopilas datos de edad de los usuarios, debes recuperar los datos de edad de los usuarios de Meta a través de la API Get Age Category. La API proporciona datos de la categoría de edad del usuario para que puedas ayudar a garantizar que los usuarios tengan acceso a contenido y experiencias apropiados para la edad en tu aplicación y tratar los datos de los usuarios menores de 13 años de manera adecuada. Validaremos la implementación de la API mediante la supervisión de sus análisis de API, pero no realizaremos ninguna revisión adicional de su implementación. ·  No se filtra en la Tienda ni el App Lab en función de la autocertificación de tu grupo de edad. La Tienda se filtra en función de las clasificaciones de contenido. Por lo tanto, ya sea que seleccione edades mixtas (menores de 13 y 13+) o adolescentes y adultos (13+), no cambiará la visibilidad de la audiencia de su aplicación. ·  El Meta Quest, el Meta Quest Pro y el Rift originales no están aprobados para usuarios menores de 13 años. Se requiere la autocertificación por grupo de edad para las aplicaciones que se ejecutarán en Meta Quest 2, Meta Quest 3 y futuros dispositivos Meta Quest. Puedes usar la función de segmentación por dispositivo para subir una compilación independiente para la Meta Quest original. ·  Las aplicaciones destinadas exclusivamente a niños o usuarios menores de 10 años no están permitidas en la plataforma Meta Quest. Revisa nuestras Directrices de contenido y otras Políticas de aplicaciones.   Apoyo Para encontrar recursos y documentación que describan exactamente lo que debe hacer, visite el Centro para desarrolladores y consulte estos vídeos y guías prácticas (con ejemplos).

Wow mouse Aplicaciones para Android de Doublepoint en Google Play

Doublepoint – The Touch Interface Company

https://www.udemy.com/course/visual-studio-code-editor-the-complete-guide/?ranMID=39197&ranEAID=j8GYlhMKRPM&ranSiteID=j8GYlhMKRPM-AcVYzoYBs6isXiFaqnxaug&utm_source=aff-campaign&LSNPUBID=j8GYlhMKRPM&utm_medium=udemyads

Hands-free personal mobility: UNI-ONE | Advanced Technology | Innovation | Honda Global

Usuarios con autonomía pueden emplear una ‘silla de ruedas’ para mejorar su experiencia como usuarios de la #realidad_virtual. Podemos verlo como una nueva #inclusión en una dirección poco habitual.

pEDRO SÁNCHEZ ORTEGA

El UNI-ONE, un dispositivo de movilidad personal que puede incluso manejarse sin manos, es una creación revolucionaria de Honda. Este dispositivo se puede fusiona además con entornos de Realidad Virtual para ofrecer una experiencia multimodal completamente nueva. Aunque inicialmente solo estará disponible para alquiler, su precio estimado será de aproximadamente 120,000 yenes al mes en Japón. Para el mercado estadounidense, aún no se ha confirmado el precio exacto, perYen = o se espera que sea similar. Al cambio serían unos 735 € al mes ( 1 yen = 0,0061 €)

El UNI-ONE es alimentado por batería y ofrece un rango de aproximadamente 8 Km o dos horas de uso, con una velocidad máxima justo por debajo de 4 millas por hora. Honda tiene previsto lanzar el UNI-ONE comercialmente en 2025, y su objetivo es proporcionar una movilidad sin restricciones a sus clientes, permitiéndoles disfrutar de la movilidad sin estar limitados por sus capacidades físicas o habilidades ¡Una emocionante innovación que combina lo digital con lo real! 🛴🌟

Más información

1evcartoday.com

https://www.xataka.com/aplicaciones/dia-historico-para-ios-apple-permite-sideloading-europa-para-instalar-apps-fuera-su-app-store

sideloading

Cambio histórico para iOS:

Apple activa el ‘sideloading’ en Europa para instalar apps fuera de la App Store desde el 1 de marzo de 2024

Para un investigador de la Universidad de Burgos (UBU) como el profesor D. Pedro Luis Sánchez Ortega, ORCID y CVN no compiten, sino que se complementan. ORCID actúa como tu identificador universal y escaparate global automatizado, mientras que el CVN (Currículum Vítae Normalizado) es el estándar administrativo oficial y obligatorio para justificar méritos ante las agencias de evaluación en España (como ANECA o la FECYT).

A continuación, se detalla qué aporta cada uno y qué aspectos clave se deben potenciar en ambas plataformas para maximizar el valor de su currículum.

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¿Qué aporta ORCID frente al CVN?

• Eliminación de la ambigüedad (ID Único): ORCID asigna un código numérico permanente (ej. 0000-0002-XXXX-XXXX) que distingue inequívocamente al profesor Sánchez Ortega de otros investigadores con nombres similares a nivel mundial, vinculando de forma correcta toda su producción científica. [1]
• Interoperabilidad y Automatización: ORCID se conecta de forma automática con las grandes bases de datos internacionales (como Scopus, Web of Science o Crossref). Cuando se publica un artículo con su código ORCID, este se indexa e integra en su perfil de manera automática sin necesidad de subirlo a mano. [2]
• Visibilidad y Escaparate Internacional: El perfil de ORCID es público, bilingüe y accesible para cualquier universidad, editorial o evaluador del mundo, actuando como una “tarjeta de presentación” digital de su impacto investigador.

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Qué potenciar en ORCID para poner en valor su CV

Para optimizar su perfil global, el profesor Sánchez Ortega debería explotar las siguientes capacidades de ORCID:

• Vincular todas sus variantes de firma: Incluir todas las formas en las que ha firmado sus artículos a lo largo de su carrera (ej. Sánchez-Ortega, P. L.; Sánchez Ortega, Pedro Luis) en el apartado “También conocido como” para centralizar sus métricas históricas.
• Declarar la afiliación institucional precisa: Registrar correctamente su vinculación con la Universidad de Burgos (UBU) y sus grupos de investigación (DINPER, Innovación Docente). Esto facilita que los algoritmos de las agencias internacionales asignen correctamente el impacto de sus patentes y publicaciones a su institución.
• Activar los permisos de actualización automática (Trusted Parties): Autorizar a entidades como Scopus, Crossref y la propia Universidad de Burgos a depositar datos directamente en su ORCID. Esto mantiene su historial de publicaciones, revisiones por pares (Peer Reviews) y proyectos siempre al día sin esfuerzo manual.

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Qué potenciar en el CVN para poner en valor su CV

Al ser el formato requerido para sexenios, acreditaciones y proyectos competitivos nacionales, el CVN de FECYT se debe potenciar desde la perspectiva de la justificación de la calidad:

• Importación desde repositorios: En lugar de teclear los méritos, el profesor debe potenciar el uso del conector institucional de la Universidad de Burgos o de la propia herramienta de importación desde ORCID/Scopus hacia el CVN. Esto evita errores tipográficos en las fechas, páginas o el ISSN de revistas como JACCES.
• Enriquecimiento de los “Indicios de Calidad”: CVN permite añadir texto descriptivo debajo de cada publicación. Es crucial potenciar este espacio para redactar de forma explícita el impacto del artículo (como las alegaciones de innovación docente redactadas previamente), detallando el número de citas recibidas, su aplicación práctica o su relación con la responsabilidad social de la ingeniería.
• Visibilidad de la transferencia tecnológica y docente: A diferencia de los repositorios puramente bibliométricos, en el CVN se deben potenciar y estructurar minuciosamente los méritos de transferencia: dirección de Proyectos de Fin de Carrera aplicados, colaboraciones con la Fundación ONCE, desarrollo de software accesible y premios de innovación educativa.

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[1] https://www.impactocv.com

[2] https://editorial.uao.edu.co

La brecha entre el saber y el hacer:

Cómo las empresas inteligentes convierten el conocimiento en acción.

“The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action” de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (Harvard Business School Press, 2000).

• Prefacio
• Capítulo 1: Knowing “What” to Do Is Not Enough
• Capítulo 2: When Talk Substitutes for Action
• Capítulo 3: When Memory Is a Substitute for Thinking
• Capítulo 4: When Fear Prevents Acting on Knowledge
• Capítulo 5: When Measurement Obstructs Good Judgment
• Capítulo 6: When Internal Competition Turns Friends into Enemies
• Capítulo 7: Firms That Surmount the Knowing-Doing Gap
• Capítulo 8: Turning Knowledge into Action
• Apéndice: The Knowing-Doing Survey
• Notas e Índice

A continuación, un resumen detallado capítulo por capítulo basado en fuentes verificables (resúmenes, extractos y análisis del libro). No se inventa contenido.

Prefacio

Los autores explican el origen del libro tras años de investigación. Se preguntan por qué tanta educación, consultoría, investigación y literatura generan tan poco cambio real en las prácticas de gestores y organizaciones. Identifican el knowing-doing gap (brecha entre saber y hacer) como un obstáculo clave para el rendimiento organizacional. El libro surge de estudios cualitativos y cuantitativos durante varios años, incluyendo casos de éxito y fracaso. Enfatizan que implementar lo ya conocido importa más que descubrir cosas nuevas.

Capítulo 1: Knowing “What” to Do Is Not EnoughEl capítulo introductorio plantea la pregunta central: ¿por qué tanta formación, consultoría e investigación producen tan poco cambio? Aunque el conocimiento sobre mejores prácticas está ampliamente disponible (libros, escuelas de negocio, consultores), las organizaciones fallan en implementarlo. Distinguen entre conocimiento explícito (fácil de codificar) y tácito (difícil de transferir). Las empresas sobrevaloran aspectos tangibles y subestiman la filosofía subyacente. El aprendizaje real surge más de “hacer” que de leer o escuchar. Grandes empresas logran rendimiento alto con gente ordinaria mediante sistemas de gestión adecuados. Incluyen evidencia de la brecha y una encuesta (base del apéndice).

Capítulo 2: When Talk Substitutes for ActionHablar, planificar, reunirse o redactar informes a menudo se confunde con actuar. Una decisión por sí sola no cambia nada. Ejemplos: declaraciones de misión en tarjetas o pósters sin implementación real, reuniones repetitivas (como en Groundhog Day) sin seguimiento, y planificación elaborada desconectada del rendimiento. El lenguaje complejo y la crítica constante (“sounding smart”) sustituyen a la acción. Las organizaciones exitosas usan lenguaje simple, urgencia y convierten el talk en acción con seguimiento. El talk constructivo es útil, pero sin acción no genera feedback ni resultados.

Capítulo 3: When Memory Is a Substitute for ThinkingLas organizaciones repiten rutinas pasadas (“siempre lo hemos hecho así” o “ya lo probamos y no funcionó”) sin reflexionar sobre el contexto actual. La memoria sustituye al pensamiento crítico, especialmente bajo presión o fatiga. Se ignora que el entorno, la gente y las condiciones cambian. Ejemplos de “nada falla como el éxito”: el éxito pasado genera complacencia y resistencia al cambio. Soluciones: empezar unidades nuevas sin historia, cuestionar precedentes, descentralización radical y fomentar experimentación continua (“learning by doing”). Evitar automatismos y sacar a la luz suposiciones implícitas.

Capítulo 4: When Fear Prevents Acting on KnowledgeEl miedo (al castigo, pérdida de empleo, crítica o daño a la autoestima) inhibe la acción y la innovación. Las personas ocultan malas noticias, mienten o evitan riesgos. Referencia al punto 8 de Deming: “Drive out fear”. Líderes que generan miedo obtienen información distorsionada. Sugerencias para eliminarlo: previsibilidad (información sobre cambios), comprensión (explicar porqués), control (influencia en decisiones) y compasión (apoyo emocional). El miedo bloquea el aprendizaje y la implementación; las organizaciones exitosas recompensan intentos razonables aunque fallen.

Capítulo 5: When Measurement Obstructs Good Judgment

Las mediciones influyen en lo que la gente nota e ignora (“what gets measured gets done”). Mediciones inadecuadas (demasiadas, centradas solo en outcomes cortoplacistas, rankings forzados) distorsionan el juicio y el comportamiento. Ejemplos: foco excesivo en métricas individuales o financieras que ignoran procesos, cooperación o calidad a largo plazo. Problemas con sistemas de ranking y recompensas que fomentan manipulación. Recomendaciones: medir lo que importa para la acción (procesos además de resultados), pocas métricas alineadas con el modelo de negocio y evitar que las mediciones obstruyan el sentido común.

Capítulo 6: When Internal Competition Turns Friends into Enemies

La competencia interna (rankings forzados, recompensas zero-sum, premios para pocos) convierte colegas en rivales y destruye cooperación. Aunque la competencia externa es útil, la interna daña el rendimiento colectivo. Problemas: ocultamiento de información, sabotaje sutil y foco en autointerés en vez de en el bien común. Las organizaciones colaborativas superan a las internas competitivas. Soluciones: recompensar cooperación, enfocarse en enemigos externos, evitar sistemas que enfrentan a la gente y medir colaboración.

Capítulo 7: Firms That Surmount the Knowing-Doing Gap

Presenta casos de empresas que logran cerrar la brecha mediante culturas de acción. Ejemplos incluyen organizaciones que priorizan hacer sobre hablar, experimentan, tratan bien a la gente y mantienen simplicidad. Muestran cómo superan los obstáculos de capítulos previos (miedo, memoria, competencia interna, etc.) y convierten conocimiento en acción consistente. Enfatiza sistemas que facilitan la implementación más que decisiones estratégicas aisladas.

Capítulo 8: Turning Knowledge into Action

Capítulo final con 8 directrices prácticas para cerrar la brecha:

1. El “Porqué” antes del “Cómo”: la filosofía es importante. (Why before How: la filosofía es importante.)
2. El conocimiento surge del hacer y de enseñar a otros cómo hacerlo. (Knowing comes from doing and teaching others how.)
3. La acción es más importante que los planes elegantes. (Action counts more than elegant plans.)
4. No se puede actuar sin cometer errores (tolerar fallos razonables). (No doing without mistakes – tolerar fallos razonables.)
5. Eliminar el miedo. (Drive out fear.)
6. Luchar contra la competencia externa, no entre nosotros mismos (evitar la competencia interna). (Fight the competition, not each other – evitar competencia interna.)
7. Medir lo que realmente importa y que ayude a convertir el conocimiento en acción. (Measure what matters and helps turn knowledge into action.)
8. Lo que hacen los líderes, cómo emplean su tiempo y cómo asignan los recursos, es lo que importa. (What leaders do, how they spend time and allocate resources, matters.)

Enfatiza actuar con urgencia, simplicidad, experimentación y liderazgo coherente. El apéndice incluye una encuesta para diagnosticar la brecha en una organización.

El libro concluye que cerrar la brecha depende más de sistemas, cultura y comportamientos que de más conocimiento.

+Todo lo anterior se basa en extractos, resúmenes y análisis públicos del texto original.

Apéndice: The Knowing-Doing Survey

El apéndice presenta una herramienta práctica y diagnóstica desarrollada por los autores para medir y evidenciar la brecha entre saber y hacer en las organizaciones. Su idea subyacente es sencilla pero poderosa: los líderes suelen tener una visión bastante precisa de qué prácticas de gestión son más importantes para el éxito (basada en experiencia, lecturas, formación y consultores). Sin embargo, con frecuencia desconocen o subestiman en qué medida esas prácticas se implementan realmente en las acciones diarias de la empresa. Identificar esta brecha genera una agenda clara de acción.

Estructura y metodología

• Se basa en una lista de 25-26 afirmaciones sobre prácticas de gestión relevantes (enfocadas especialmente en el contexto de una cadena de restaurantes en el ejemplo principal, pero adaptable).
• Los encuestados (gerentes y subgerentes) responden en una escala de 6 puntos (desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”) en dos dimensiones:
  1. Conocimiento/Importancia: Hasta qué punto están de acuerdo en que esa práctica mejora el rendimiento financiero (o el éxito) de la unidad/empresa.
  2. Acción/Implementación: Hasta qué punto esa práctica describe realmente lo que ocurre en su unidad o empresa.

Esta doble medición permite cuantificar directamente la brecha: qué se considera importante versus qué se hace realmente.

Ejemplo de aplicación en el libro

Los autores aplicaron la encuesta por teléfono a gerentes y subgerentes de una muestra aleatoria de 120 unidades de una gran cadena de restaurantes. Encontraron diferencias significativas en 17 de las 25 prácticas: los directivos sabían qué era importante, pero reportaban (y sus subgerentes confirmaban) que no se implementaba consistentemente. Un estudio similar en otra cadena arrojó resultados casi idénticos. Estos datos se usan en el Capítulo 1 para demostrar empíricamente la existencia y magnitud de la brecha.

Propósito práctico

Es un instrumento útil que las organizaciones pueden emplear para autoevaluarse, identificar prioridades de implementación y medir progreso con el tiempo. No es solo teórico: sirve como herramienta de diagnóstico para cerrar la brecha. El apéndice incluye la lista completa de enunciados para que el lector pueda usarla o adaptarla.

Notas (Notes)

La sección final del libro contiene las notas y referencias bibliográficas (aproximadamente 70 páginas según la estructura). Incluye:

• Citas detalladas de todas las fuentes académicas, estudios empíricos, artículos, libros y datos utilizados a lo largo de los capítulos.
• Explicaciones adicionales o ampliaciones de ejemplos y evidencias mencionadas en el texto principal.
• Referencias a investigaciones de los autores y de otros académicos sobre temas como gestión de alto compromiso, competencia interna, miedo organizacional, medición del rendimiento, etc.
• Fuentes de casos empresariales (ej. NUMMI, Saturn, cadenas de restaurantes, empresas que cierran la brecha, etc.).

Esta sección respalda la rigurosidad académica del libro, permitiendo que todo lo afirmado sea contrastable y verificable. No es un simple listado: muchas notas proporcionan contexto extra o datos complementarios.

+ Todo el contenido se basa en descripciones y extractos verificables del libro original de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (2000).

La idea de que los habitantes de la Isla de Pascua (Rapa Nui) “desaparecieron” por agotar sus recursos (la famosa hipótesis del “ecocidio” o colapso ambiental autoinducido) es un relato popularizado por Jared Diamond en su libro Collapse (2005), pero ha sido ampliamente cuestionada y matizada por investigaciones arqueológicas, paleoecológicas y demográficas más recientes.

americanscientist.orgLo que sí ocurrió

• Deforestación real: Los primeros polinesios llegaron alrededor del año 1200 d.C. (no antes, según dataciones corregidas). La isla tenía bosques, incluyendo palmeras gigantes. Estos se talaron progresivamente por actividades humanas (agricultura, fuego, materiales de construcción y posiblemente transporte de moai), y también por ratas polinesias introducidas que comían semillas y impedían la regeneración. Para el contacto europeo en 1722, la isla estaba mayoritariamente deforestada. archaeologymag.com
• Hubo cambios ecológicos importantes y pérdida de biodiversidad, pero los rapanui adaptaron sus prácticas agrícolas (usando mulching con piedras para conservar humedad y nutrientes) y mantuvieron la producción de alimentos. binghamton.edu

Lo que no ocurrió como se cuenta

• No hubo un colapso demográfico pre-contacto: Estudios recientes (como modelado bayesiano de radiocarbono) muestran que la población creció de forma estable y alcanzó un máximo de unos pocos miles (no 15.000 como se especulaba). No hay evidencia clara de hambruna masiva, guerras generalizadas por recursos ni canibalismo generalizado antes de 1722. La sociedad fue resiliente. binghamton.edu
• La gran catástrofe demográfica ocurrió después del contacto europeo: enfermedades (viruela, etc.), raids de esclavistas peruanos en los 1860s (que se llevaron a ~1/3 de la población) y explotación posterior redujeron la población nativa a ~100-200 personas a finales del siglo XIX. Fue más un “genocidio” o colapso inducido por externos que un auto-colapso ecológico. experts.arizona.edu

En resumen, los rapanui no “desaparecieron” por agotar los recursos de forma suicida. Hubo un impacto ambiental significativo (común en islas aisladas), pero demostraron adaptabilidad. El declive drástico fue principalmente post-contacto. La historia de la Isla de Pascua es más un ejemplo de resiliencia humana ante limitaciones ecológicas que de colapso inevitable por sobreexplotación.

scholarspace.manoa.hawaii.eduLa narrativa del ecocidio sigue siendo atractiva como metáfora ambiental, pero la evidencia científica actual la considera exagerada o incompleta.