Good to Great and the Social Sectors (2005), de Jim Collins
Publicada en 2005, esta monografía corta (unas 35-40 páginas) es un complemento directo a Good to Great. Collins la escribió en respuesta a las numerosas preguntas de líderes del sector social (organizaciones sin ánimo de lucro, educación, sanidad, gobierno, etc.) que le pedían cómo aplicar los principios del libro a sus realidades. Se basa en entrevistas y talleres con más de 100 líderes del sector social.
Tesis central
Collins rechaza de forma enfática la idea bienintencionada pero equivocada de que el camino principal hacia la grandeza en el sector social es “volverse más como una empresa”. La distinción crítica no es entre “empresarial” y “social”, sino entre bueno y excelente. Hay que rechazar la imposición ingenua del lenguaje empresarial y adoptar juntos un lenguaje de grandeza.
La grandeza no es función de las circunstancias. Todas las instituciones enfrentan restricciones irracionales y difíciles; sin embargo, algunas dan el salto y otras no. La grandeza es, en gran medida, cuestión de elección consciente y disciplina.
Collins organiza la monografía en torno a cinco cuestiones clave que adaptan los conceptos de Good to Great al sector social:
1. Definir “excelente” — Calibrar el éxito sin métricas empresariales
Una organización excelente entrega un rendimiento superior y genera un impacto distintivo a lo largo de un largo periodo de tiempo.
En las empresas, los retornos financieros son una medida legítima de rendimiento. En el sector social, el rendimiento debe evaluarse en relación con la misión, no con los resultados financieros. La pregunta crítica no es “¿cuánto dinero generamos por dólar invertido?”, sino “¿con qué eficacia cumplimos nuestra misión y generamos un impacto distintivo en relación con nuestros recursos?”.
Es fundamental distinguir entre inputs (dinero, presupuestos, número de programas) y outputs (resultados reales alineados con la misión). Muchas organizaciones se centran demasiado en los inputs y pierden de vista los resultados que realmente importan.
2. Liderazgo de Nivel 5 — Conseguir que las cosas se hagan dentro de una estructura de poder difusa
El Liderazgo de Nivel 5 (humildad personal + voluntad profesional intensa) sigue siendo válido, pero en el sector social adquiere matices especiales.
Las estructuras de poder suelen ser difusas (consejos, voluntarios, múltiples stakeholders, gobernanza compartida). Collins distingue entre dos tipos de habilidades de liderazgo:
- Liderazgo ejecutivo: poder formal para tomar decisiones y hacer que se cumplan.
- Liderazgo legislativo: capacidad de influir, construir coaliciones y conseguir compromiso cuando no se tiene autoridad formal plena.
En el sector social es especialmente importante el liderazgo legislativo: la capacidad de conseguir que las cosas se hagan sin poder ejecutivo absoluto.
3. Primero quién — Conseguir a las personas adecuadas dentro de las restricciones del sector social
El principio “primero quién, luego qué” es aún más crítico en el sector social. Cuando no se pueden ofrecer grandes incentivos económicos (o ningún salario, en el caso de voluntarios), la rigurosidad en la selección de personas se vuelve vital.
La falta de recursos no es excusa para la falta de rigor; al contrario, hace la selectividad aún más importante. El tiempo y el talento pueden compensar la falta de dinero, pero el dinero nunca puede compensar la falta de las personas adecuadas.
Hay que construir una cultura de disciplina incluso cuando se depende en gran medida de voluntarios apasionados.
4. El Concepto del Erizo — Repensar el motor económico sin motivo de lucro
El Concepto del Erizo se adapta de la siguiente manera. Los tres círculos se convierten en:
- Pasión: comprender por qué existe la organización (misión y valores centrales) y qué la apasiona profundamente.
- En qué puede ser la mejor del mundo: comprender qué contribución única puede hacer a las personas a las que sirve, mejor que cualquier otra organización del planeta.
- Motor de recursos: qué alimenta mejor a la organización. En el sector social el motor de recursos tiene tres componentes básicos:
- Tiempo (capacidad de atraer a personas que aportan su esfuerzo de forma gratuita o por debajo del valor de mercado).
- Dinero.
- Marca / reputación.
La claridad sobre estos tres círculos permite decir “no, gracias” a oportunidades que no pasan el test del erizo, aunque parezcan atractivas.
5. Girar el volante — Construir impulso construyendo la marca
El efecto del volante sigue siendo válido. El impulso se construye de forma acumulativa, giro a giro. En el sector social, una forma poderosa de acelerar el volante es construir y reforzar la marca (la reputación y la credibilidad de la organización), de modo que cada éxito atraiga más recursos, más talento y más apoyo, que a su vez generan más impacto.
Mensaje final
Los principios de Good to Great son universales, pero deben aplicarse con inteligencia a las realidades específicas del sector social (estructuras de poder difusas, recursos limitados, ausencia de métricas de beneficio, dependencia de voluntarios y donantes, etc.). La grandeza es posible en cualquier sector. No se trata de imitar a las empresas, sino de perseguir la excelencia con la misma disciplina, claridad y rigor que las organizaciones empresariales más destacadas.
La monografía es breve, directa y práctica:
realmente no es un nuevo libro de investigación, sino una guía clara para traducir los conceptos de Good to Great al lenguaje y a las restricciones del sector social.