Turning the Flywheel (Girando la rueda), de Jim Collins (2019)
Turning the Flywheel es una monografía corta publicada por Jim Collins en 2019 como complemento a Good to Great. Su objetivo es profundizar y hacer más práctico el concepto del volante (flywheel) que Collins introdujo originalmente en el capítulo 8 de Good to Great.
El origen del concepto
En Good to Great, Collins describió que las transformaciones de empresas de “buenas” a “excelentes” no ocurren de forma repentina ni por un único acontecimiento milagroso (un gran programa, una innovación genial, un golpe de suerte o un momento mágico). Más bien se parecen a empujar un volante enorme y pesado:
- Al principio se necesita un gran esfuerzo para moverlo apenas unos centímetros.
- Con persistencia se consigue una vuelta completa.
- Si se sigue empujando en la misma dirección, el volante gana velocidad: dos vueltas, cuatro, ocho, dieciséis…
- Llega un punto de avance decisivo (breakthrough) en el que el impulso se vuelve casi imparable.
El éxito acumulado no se debe a un empujón concreto, sino a la suma de todos los empujones consistentes en la misma dirección.
Por qué escribió esta monografía
Collins explica que, después de Good to Great, observó durante casi dos décadas cómo líderes de todo tipo de organizaciones (empresas públicas y privadas, grandes y pequeñas, hospitales, escuelas, equipos deportivos, organizaciones sin ánimo de lucro, etc.) aplicaban el concepto del volante. Vio que, cuando se concibe y se aprovecha correctamente, genera un impulso extraordinario. Por eso decidió escribir esta monografía para compartir ideas prácticas sobre cómo identificar, construir, acelerar y renovar el propio volante.
La lógica del volante
Un buen volante no es una lista de iniciativas sueltas. Es un ciclo virtuoso y auto-reforzante en el que cada componente es la consecuencia casi inevitable del anterior. Cuando se ejecuta bien un paso, genera de forma natural el siguiente, que a su vez genera el siguiente, y así sucesivamente, creando un impulso creciente.
Collins ilustra el concepto con el ejemplo de Amazon. En 2001, en medio del estallido de la burbuja punto-com, Jeff Bezos y su equipo trabajaron con Collins para cristalizar el volante de Amazon. El ciclo era aproximadamente:
- Precios más bajos y más selección →
- Más visitas de clientes →
- Más vendedores →
- Más selección y mejor experiencia →
- Crecimiento de ingresos →
- Mejora de la eficiencia operativa →
- Posibilidad de bajar aún más los precios…
Cada vuelta reforzaba la siguiente. Amazon no abandonó ese volante; lo giró de forma implacable durante años y lo extendió a nuevos ámbitos (Marketplace, AWS, etc.) sin cambiar su lógica fundamental.
Otros ejemplos que menciona incluyen Vanguard, Intel, Giro Sport Design y diversas organizaciones del sector social y educativo.
Cómo capturar tu propio volante
Collins ofrece un proceso práctico en varios pasos para identificar y diseñar el volante de una organización:
- Elaborar una lista de éxitos significativos y replicables que la organización haya logrado.
- Elaborar una lista de fracasos y decepciones.
- Comparar ambas listas y preguntarse qué revelan sobre los posibles componentes del volante.
- Esbozar el volante utilizando esos componentes (idealmente no más de 4-6 elementos clave).
- Verificar que cada paso sea la consecuencia lógica y casi inevitable del anterior.
- Contrastar el diagrama con los éxitos y fracasos reales, y ajustarlo hasta que explique bien ambos.
- Comprobar que el volante sea coherente con el Concepto del Erizo de la organización (la intersección de pasión, capacidad de ser el mejor del mundo y motor económico).
El resultado debe ser un ciclo claro, convincente y empíricamente validado.
Errores comunes y lecciones clave
- El error estratégico más frecuente es no aprovechar de forma agresiva y persistente las victorias ya conseguidas, y empezar a buscar “la siguiente gran cosa” en lugar de seguir girando el volante actual.
- Las empresas mediocres suelen empezar un volante, dar unas cuantas vueltas, abandonarlo, empezar otro, y así sucesivamente. Nunca acumulan impulso real.
- Las empresas realmente grandes tienen la disciplina de seguir empujando el mismo volante durante miles o millones de vueltas.
- “La gran cosa” no es una línea de productos concreta, sino la arquitectura subyacente del volante.
- Se puede extender el volante a nuevos ámbitos (como hizo Intel al pasar de memorias a microprocesadores, o Amazon a nuevos negocios) sin abandonar la lógica central; se trata de transferir el impulso, no de empezar de cero.
- En tiempos difíciles se necesita una disciplina especial para no abandonar el volante.
Conclusión
Turning the Flywheel no introduce un concepto radicalmente nuevo, sino que profundiza y hace operativo uno de los más poderosos de Good to Great. El mensaje central es que el impulso sostenible no nace de un momento mágico, sino de la persistencia disciplinada en un ciclo virtuoso bien concebido. Una vez que se entiende cómo gira el propio volante y se ejecuta con rigor, el impulso se acumula de forma casi imparable y se convierte en una ventaja competitiva duradera.